企业在不同的国家经营时，成本结构的表现并不相同。有些成本是供应链的贫瘠导致的，有些成本是工作方式的差异性引起的，还有一些成本则是无知的代价。克服这些成本所需要的时间周期，会因企业的禀赋不同而各有不同。能够对成本结构有全局意识的企业，往往可以缩短打怪通关的时间，快速进入盈利模式。

  在海外，纳税是合规经营的要务。很多国际化公司都要通过专业咨询公司报税。即使是小公司，也要选择合格的税务公司作为帮手。身处海外陌生之地，企业一定学会相信专业的力量。这种比国内多花的成本，正是一个企业在国际化进程中所必须付出的。当企业向海外跨出第一步的时候，原有的成本结构表有必要进行有明确的目的性的更新。许多新的成本科目要成为固定开支被纳入成本列表中。

  一些企业在新进入一个国家的时候，成本结构里往往不包含咨询公司、律所或者会计师事务所的服务费用。读不懂文化风俗，看不透法务、会计规则，往往会导致更大的成本损失。这种会计列支项目的缺失，可以看成总部管理者的疏忽和怠慢。

  向咨询公司、会计师事务所、律所学习，是一堂无论如何都不能缺失的大课。华为一直在借鉴西方的管理经验。1998年，华为耗资巨大，开始向IBM学习集成研发。此后一直到2018年的20年间，华为邀请了几乎所有的国际知名咨询公司，包括麦肯锡、埃森哲、罗兰贝格、德勤、安永、毕马威、波士顿等。华为针对管理变革制定了一笔单独的预算，所投金额占出售的收益的1.4%。无论每年收入如何波动，这笔费用始终不受影响。华为开始推行“全球技术服务部门”的时候，专门投入3000万美元的预算请咨询公司完成流程设计。而全球销售服务体系所需要的公司治理架构，也是由美国美世咨询顾问设计的。在华为，管理变革已经是一种常态化的工作。支付外来咨询公司的费用，成为一种常设的成本科目。这种不同寻常的成本结构，本身就代表了华为对外部知识的看重。

  对于企业出海而言，大量的管理变革是必不可少的。只有勾画出与当下完全不同的新成本项目，才能更有效地支撑战略出海。

  在绝大部分海外市场，定义成本结构有很重要的意义。在国内，工程师的维修服务往往作为一种附加服务包含在产品合同中。而这种“重制造、轻服务”的做法，在海外很难行得通。

  一些国内企业往往强调通过提供24小时的即时响应服务，来跟外资企业的服务相抗衡，这体现了产品设计理念的差异性。国外企业一般提供的是标准化机器，在设计之初就考虑周全，基本覆盖大部分场景需求。由于运行相对良好，并不需要太多的服务。而国内企业往往通过周到的服务，来克服产品不成熟所带来的不方便。工程师驻厂解决问题，是一个非常有效的方式。这也在实际中推动了产品加快度过磨合期，通过快速迭代而越发成熟。但是，贴身服务在海外可能成为业务包袱。驻厂服务更带来巨大的成本，而且往往依靠中国企业派出本土工程师，耗时耗力。如果产品没有完善就发到海外，一旦在运行中暴露问题，就会导致巨大的损失。维修服务不太可能像国内一样，成为一种赠品。企业一旦进入海外市场，过度服务就是一种高得难以被接受的成本形态。

  不仅是合规成本和服务成本，制造企业最熟悉的工厂成本也会发生变化。对于越南这样的近邻，供应链一开始就高度依赖中国本土。训练有素的精益制造管理者，很容易驾驭这里的工厂。他们往往采用循序渐进的路径。很多吸尘器制造商，如莱克、德昌，它们的路径往往是先租厂房后买地。企业很快就会获得收入，因此买地扩大产能也是水到渠成的。

  对于进入东南亚而言，建立工厂相对容易“提前算赢”。然而进入墨西哥、匈牙利、印度等地时，巨大的文化差异会推动成本结构复杂化。企业容易对过去的成功经验形成路径依赖，这反而可能成为一个巨大的思维陷阱。中国供应链丰富，拥有充裕且学习意愿强的人力资源。但这样的条件，并不具备迁移的能力。企业按照中国的成本结构迁移到墨西哥这样的国家，很难取得成功。然而总部决策却往往对此估计不足。一个设在墨西哥的企业连购买小型设备都要由总部批准，而当地的价格往往超过中国的两三倍，这让总部采购部门难以理解。

  墨西哥到处是支离破碎的供应链。一个工厂的制造需要有上万个小零件，其中很多都难以找到供应商。一个标注设备资产属性的金属铭牌，有时询价一个月都找不到合适的供应商。小小的金属铭牌要50元，是国内价格的10倍以上。而这种看上去无比琐碎的细节，会极大地影响生产运行速度，所有设定好的节拍都很容易被打乱。

  在面向未来的全球供应链中，北美越来越拥有更大的话语权，无法逃避的中国企业只能参与其中。然而如何按照本地文化进行成本拆分，则需要扎实的本地调研。日本企业对于本地调研非常重视，往往会为一个本地风俗与文化陷阱的调查支付数万美元。

  如果企业不想通过系统化的方式来获取这类调研报告，那么这个认知过程就会很长。如果只是靠四处打听，管理者就只能得到大量碎片化的认知。这种认知不仅不可靠，甚至是有害的。一家运营成熟的日本企业，会将供应链运营因素分解成100个小问题。绝大部分问题能具体量化，只有少数问题才是定性的文字描述。只有通过这种方式得来的数据，才能真正支撑财务结构。这样对未来的规划，才更真实可信。如果不具备这种“提前算准”成本的能力，那么外国企业在进军墨西哥的初期会吃尽苦头。

  能够出海的中国企业，往往已经有着很好的精益制造能力。在海外落地时，则需要对本地工厂的生产节奏做好存在巨大反差的准备。在国内一个星期能完成的工作，在海外由于技术工人不熟练、供应链不足等问题，可能需要一个月才能完成。一个是奔马速度，一个是蜗牛速度。厂房产能的布局结构，就需要考虑到这种效率的差异性。

  自动化的程度如果太低，就不得不用更多人。但如果太高，那么需要维护的时候将非常棘手。然而对于局部自动化的产线，只要涉及人机配合，在墨西哥就会经常出现很大的问题。人工干预的自动化，在墨西哥行不通。在工厂里的维护，并不只是面对一台机器，而是面对一套制造体系。大多数墨西哥工人无法驾驭这样大的体系。而它带来的成本提升，都要进入公司考察之中。

  在墨西哥，工人工资看上去并不高，但个人效率低，导致多个工人才能完成国内一个工人的工作。更多的人员意味着更高的管理成本。低效的劳动生产率，会给组织结构带来巨大的挑战，例如轮班的班次、员工数量都会变得日益庞大。墨西哥员工独立思考相对较少，这不仅需要管理者把任务分解得特别细致，还要反复示教。语言障碍更是加大了这个难度。普通工人不会英语，一般都讲西班牙语，直接沟通的成本会非常高。在墨西哥，只有高级别的管理者才讲英语。

  墨西哥员工看上去有明显的顺从性，但对结果的实现并没有严格的时间观念。如果不在过程中跟踪进展，而只在最后节点看结果，就会发生巨大的进度偏离。

  这些在场员工的表现，都会影响生产的进度，因此精干的管理者是至关重要的。在墨西哥，他们也是稀缺资源。管理者比普通工人的工资高出20倍甚至上百倍。从工作时间来看，管理层的工作时长比普通工人长得多。工资的差异性，都需要区分看待。只有进行相当微观的分析，总部才能真正理解当地成本的复杂性。

  墨西哥的劳动法对员工的保护比较强。例如“工人利润分享法”（PTU）要求公司年底将税后利润的10%分配给员工。这类福利属于强制性的合规要求。不要抱怨，而是要去适应它。这些都要在企业成本设计期间考虑进去。

  欧洲企业在墨西哥布局，往往采用一种类似三明治的夹层结构。例如总经理是墨西哥本地人，质量和财务管理人员来自德国，再往下一级基本是本地人。优秀的本地管理者，往往也能很好地融入全球工业化体系中。墨西哥工厂的总经理，每个月工资能达到10万元。而普通员工与之相比，有20～30倍的差距。管理总监的工资是一线倍左右，这种差距表明了优秀管理者的稀缺性。这是一种相对稳定、值得信赖的工业文化。

  就不同国家的企业而言，日本更容易表现出团队作战的风格。日本中小企业的出海之旅，往往与大企业的国际化相伴而行，这容易形成一种抱团的力量。中国制造在海外投资，有些是基于发达国家的供应链再分工而被迫迁移的。例如，中国本土汽车业链主并没有先行带头在本地落根，许多零部件厂家都是被国外大客户带动的。双方的关系要疏远得多，达不到日本企业之间广泛的信息交换。这样一来，供应链的问题不仅体现在实际数量稀疏方面，在知识交换、信息共享方面也非常单薄。这些加剧了中国企业出海的成本结构问题。

  中国企业要有耐心和战略目标，短期之内需要有超越盈利的考量。例如，为发动机缸体提供压铸件的日本企业利优比（Ryobi），2014年在墨西哥建厂，10年之后才开始盈利。它的回血机制一旦形成，企业后续的发展就容易得多。或许，一个企业最好也将时间周期看作成本结构的一部分。

  越南工人的用工成本是否便宜，这是人们热衷讨论的一个话题。但是对企业而言，这是一个几乎不存在的命题。

  在越南北部海防市的电子公司，普通岗位的月薪是2000多元，相比于中国南部城市的4000元有一定的差距。而且越南是每周6天工作制，而深圳是每周5天工作制。越南的社保负担也比国内小很多。如果仅仅就纯人工成本而言，越南看上去有不小的优势。

  在越南，真正高的是供应链成本，这里往往很难找到合格的配套商。就电路板而言，很多大厂如LG、立讯精密等，往往都是自带供应商。这些供应商专注于大厂的订单，而无暇为小客户供货。于是，很多小客户不得不从中国珠三角地区寻求供货，这也推高了企业的物料成本。

  但是蜂拥而至的中国企业正在缓解这种局面。伴随中国家电企业的国际化，上游的供应商显得非常活跃。国内家电控制器的龙头企业，如深圳拓邦、深圳和而泰，生产基地都已经在不同的国家和地区落地。拓邦在越南同奈、罗马尼亚、印度浦那和墨西哥蒙特雷都有工厂。和而泰在越南有一南一北两个工厂，分别为创科实业和伊莱克斯供货。越南已经成为和而泰在中国之外最大的生产基地，设在意大利、罗马尼亚的工厂已经正常运行。这些灵活的核心供应商似乎已经开了国际化的天眼，在全球市场显得异常活跃。

  价值链的改善是全面的。稀缺的越南工程师，正在接受更多的训练。目前，工厂也开始向研发设计端挺进，能够直接按照客户的要求进行设计。实验室日趋完善，无论是切片还是振动，都可以在这里完成，成品再也不需要运送到中国总部实验室去检验。美的在越南南部平阳省的小家电制造基地，连检测报告都可以出，这里已经完全实现了客户想要的一站式服务。这些能力的完善不仅增加了越南价值链的厚度，也推动了工厂成为拥有完整功能的有机体。

  2023年，深圳拓邦越南工厂的营收占总营收的比例为9%，约为8亿元。然而越南净利润占比高达40%，远远高于总部基地广东惠州工厂的收益。越南基地已经能够有效地改善企业的利润水平。只要驾驭得当，越南工厂也会成为现金奶牛。同样，年收入达到260亿元的山东赛轮轮胎，越南收入占比达30%，而利润可以达到一半。

  在日趋饱满的价值链上，上游的供应商自然会得到养分而加速发展。对于产业生态而言，真正的价值在于促进专业分工和优化成本效益。在这种情况下，每一个国家的工厂效率都会逐渐上扬。高级工厂会快速成长，而成本会越来越低。

  只要企业在本地建立工厂，它就会寻求更优的生存方式。工厂内部的制造能力不断进化，对外部供应商也有积极的拉动作用。由于中国企业在国内已经经历大规模工业化的洗礼，因此出海的时候会带动先进工厂落在本地。

  美的公司在早期重点学习东芝的制造方式，而在中国家电日渐强大之后，就开始收购东芝品牌的使用权和它旗下的工厂。与此同时，中国家电也在兼收并蓄，吸收美国的制造理念。多品牌运营非常成功的全球企业美国丹纳赫，在制造方面有着一套独特的方法论。以它为师，美的建立了自己的“美的生产系统”，美的多个工厂都有最佳实践。美的将多个工厂的实践进行提炼和总结，那些好的实践很快被推广到其他工厂，从而使整个工厂群的制造能力不断提高。

  美的泰国工厂从2021年首台空调样机开始，做到年产200万台，只用了两年时间。泰国速度同样令人惊讶。在扩大生产基地的时候，这里也升级为东盟研发中心，泰国工厂已经从生产变成研、产、销一体化的海外基地。

  泰国是全球第二大空调生产基地，目前泰国空调产品在世界空调出口总值中占比14%。在这里，美的正在迎战日本和美国的老对手，而工厂的智能制造水平则成为关键。泰国空调生产基地已经将美的中国工厂的数字化和智能化技术广泛应用其中，海外工厂往往比国内工厂还要先进。

  东芝空调品牌在泰国的业务已经被美的收购。由于数字化转型先行一步，美的公司的员工也开始进入东芝在曼谷的工厂，提供智能制造辅导。时代的潮流已经悄悄地发生了逆转。中国的制造技术也在走出国门，在早期的日本工厂进行反哺式知识注入。

  这种架势使泰国的空调霸主日本大金也变得紧张起来。尽管泰国是大金的全球第二大生产基地，但在制造效率上迎来了全新的竞争对手。全方位较量已经展开。

  双方在工厂效率上的竞争会直接带动本地产业的发展。无论是电路板还是冷凝器，又或者是上游的激光切割设备，都会加速涌入。来自广东顺德的宏山激光设备开始在这里建立全新的工厂。作为国内收入领先的3家激光装备企业之一，宏山率先开启了海外建厂的行动。宏山已经建立了全球版图勾勒计划，10个大区的高管开始在全球各地进行调研。泰国的新工厂既可以辐射印度和美国，也可以为涌入本地的中国企业提供可靠的装备。

  不要认为中国在海外的工厂使用的都是落后一代的装配线。这些海外工厂早已成为企业的战略型资产，而非临时的生产基地。企业对地缘政治的风险预期周期越长，它在当地建设工厂的完备性就越强。

  很多海外工厂不仅有组装功能，而且拥有新品导入的能力。这是将单件制造变成批量生产的关键一步。新品导入最能考验一个工厂的生产成熟度和工程师的工程化能力。随着当地生产越来越复杂，许多关键角色的工程师开始活跃在异地的工厂。他们大多来自中国，需要将这种技能传授给当地员工。只有当地员工学会了，这些才华横溢的工程师才能返回故土。无论是学习者还是传授者，都有足够意愿加速知识传递的过程。这些知识还会进一步扩散，蔓延到上游供应商。这个过程也会伴随着企业实验室功能的扩充，从而使试验装备越来越完善。更多的人才技能被调动起来，更多的本土化供应商有了新的学习和模仿目标。

  供应链的分布密度对于一个地方的生产效率意义重大。它所形成的结网效应，超过了单个工厂的产能贡献。

  本地装配的产量越大，会推动供应链变得越丰富。这是一种越连接越强大的网络效应。而供应链本地化的提升，则会进一步导致更多工厂加速流入。从零部件到整机厂，能够使用的节点越来越多。节点的可用性会大幅度改变成本，从而深度改变当地的制造业格局。

  一家在越南的冰箱制造企业，原来采用两条生产线、两班制生产冰箱。随着自动化水平的提高，现在一条生产线、单班制就可以完成原有产能。这看上去需要裁掉大量员工，然而事实并非如此。工厂采用的方法，就是将前道工序从外购厂家转移到工厂之内，因此员工数量依然保持不变。

  吸附性内胆是冰箱内部很重要的保温材料。以前都是由供应商直接提供平板，然后由企业完成后续裁切、热成型等工艺。而现在，这家企业开始推行零部件自制，培养员工新的技能，通过自行采购塑料颗粒，以及挤塑机、压延机和切割机等设备，来完成平板制造。

  这种供应链内化降低了外部运输成本，工厂内部也可以实现线边库存的最佳配置。更多人则在其他岗位创造了更多价值。这种成本考量并非只关注人力成本，而是采用了提高人效比的方式。当这些措施逐渐落实的时候，制造效率也会慢慢向国内公司靠拢。

  在全球供应链节点上，各个国家都会受益于制造能力的扩散。对于中国制造而言，很多产品销往美国需要很高的关税，销往欧洲则关税较低。这些产能本来无须从中国转移出去，但随着越南工厂的供应链日渐成熟，产能扩充会导致生产成本整体降低，这也会形成意外的拉动，使中国面向欧洲的产能发生漂移。

  对于进口国的消费者而言，产品的制造基地在哪个国家并非特别重要。对于苹果而言，它自身的价值增值并没有转移。无论产地在哪里，它都可以获取足够的利润。然而，对于中国而言，情况则大为不同。此前整个链条上的制造增加值大部分是在中国完成的，而现在的增加值则被转移了一部分。随着供应链节点的全球分散，不同国家之间会出现价值的重新分配。中国只有去参加了，才能够多抢夺一点。

  这是一个充满矛盾的过程。供应链的上下游是相互滋养的关系。当企业希望工厂变得更好，供应链就会变得更好。成本结构一旦全面优化，那么全球制造格局就会形成根本性的动摇。作为平行供应链的越南、墨西哥或印度等地，如果成本结构优于中国本土，这对于中国制造将是一个巨大的冲击。

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